ERP实施规划中集团化管理与供应链联盟的两个维度
　　中小企业，作为中国市场经济发展中最为活跃的因素，是社会财富的重要创造者。但其快速成长同时，成本失控、交货不及时、客户满意度不高等问题，管理的短板也日渐成为经营发展的关键瓶颈。再则客户个性化需求的响应，在业务规模快速增长的同时，继续保持或提高反应敏捷性已成为迫切要求。大型企业在信息化管理中经验与成果，是否可以为中小企业所借鉴，特在此作些探讨。
　　为实现管理的最佳效益，从CIMS的观点，企业信息化强调的是通过信息的集成，以实现信息透明与可控;而从经营管理的角度，企业更关注的是优化资源配置，实现资源聚焦与整合。这都是管理哲理的最高层次，而在实践层面则需要我们不断地重复思考与整理具体而实际的问题。
　　(1)企业的发展及管理的需求
　　企业管理信息化，如果只是单一法人实体，用传统的ERP理论去套用可能非常简单。而事实上，企业(enterprise)作为一个主体而言，不再是单一的法人实体，经济的发展已经走向联合：
　　有供应链整合为主的战略供应链联盟(称之为纵向产品品牌整合)，如：

　　也有资本链整合为主的企业集团(称之为横向公司品牌整合)，如：

　　而实际的企业表现形式更是以上两种联合的综合表现，如可能集团公司下辖为同一产业链的上下游各环节子公司，也可能集团公司下辖不同产业的多个供应链联盟。

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　　上述是资本链与供应链结合情况下所形成的典型综合性产业企业集团，而实际上复杂的企业集团不仅仅只涵盖产品型供应链企业，还可能包括了服务型成员企业如金融、保险、广告、咨询、施工、物流运输、宾馆酒店等。
　　下面是国内某集团企业下属成员企业的典型结构：

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　　对其企业发展战略与企业具体经营管理特征的综合分析：

　　(2)对管理信息化规划的导向
　　以上是管理需求的分析，在企业管理信息化的实际操作中，都会导致两种倾向：或是从供应链管理信息化的角度理解，或是从集团管理全面信息化的角度思考。这两种思维倾向实际代表的是两种管理侧重，一种是从资本链的优化角度，另一种则是从产品与服务价值链优化角度。这要求我们明晰这两种倾向以及相互之间的关系，并重新审视管理信息化规划问题。
　　从供应链管理的角度，需要的是以客户为中心的价值链角度进行管理流程优化的整合。这也就是目前管理信息化所热烈追捧的SCM、CPC、CC等概念，有敏捷虚拟企业之说(特别是美国《21世纪制造企业战略》)，或战略供应链联盟之解。聚焦点是产品品牌。以产品制造与分销企业为例，其典型的流程与创新整合图示如下：

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　　在上述图中，图上半部分表示的企业局部信息化建设下形成的状态，而下半部分则表现为整个供应链一体化规划下通过协同生产与协同分销的有机整合而形成的创先战略供应链联盟信息系统。
　　从企业集团的角度，则需要的是以股东价值增殖为核心的角度进行资本资源的合理配置与整合。其整合的对象包括所投资的多个产业板块，整合的内容为集团财务管理、集团人力资源管理、集团研发管理、集团协同办公等多个方面内容。聚焦点是公司品牌。其典型的整合模型如下：

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　　(3)避免两种倾向--整体的规划观点
　　而实际上，大多企业并不是单纯的这两种独立管理需求，而是这两者的综合体。因此，企业信息化整合的视角也应该从这两个角度也就是纵向与横向融合，来进行信息一体化整合建设。其信息化系统建设结构应该是以下表现：

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　　上面的架构整合了管理的纵向(供应链)与横向(资本链)两个维度，代表了现在企业发展走向规模化、联盟化后，管理上的必然要求。而这也就要求我们信息化建设规划者应该抛弃固有思维倾向，从更全面与整体的视角去思考企业信息化的建设规划。