知识管理如何分类？

　　最近蓝兰公司的OA开始实施了，个人工作计划、电子邮件、工作流、档案管理什么的都好做，但做到知识管理的时候，信息中心主任张成有点晕了。
　　蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，做气泵、橡胶制品。公司一直在转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是借助自己现在的销售渠道、品牌优势进一步扩大经营品种，除了保持传统产品的优势之外，还要通过OEM、代理、贸易等方式专门做汽车发动机以及周边部件的渠道和服务。
　　不是知识仓储管理
　　用董事长魏武的话说，就是要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。董事长非常看重知识管理，他经常在会上说，今后公司的运作就是“人脑 电脑”。
　　“人脑 电脑”是什么？一是数据，二是知识，需要“两脑”共同努力形成优势的就是知识。公司的知识管理，不是知识的仓储管理，而是知识的生产、使用全程管理，它既要满足当前的需求，更要满足未来的需求。
　　最近董事长邀请了专家来公司专门讲授GB/T19580的内容，GB/T19580是《卓越绩效评价准则》，事实上是当前国际最先进的管理模式的集中体系。在培训中张成和其它部门的同事都认识到，这个体系有它的独到之处，一方面它是指导而不是强制，另一方面，它涵盖了企业经营的各个方面，有深度，也有广度。许多原则已经是国际上优秀企业所证明了的。
　　知识结构怎么分？
　　“我们的知识管理在结构上是否就按照GB/T19580所指引的领导、战略、顾客与市场、资源等七个方面来做呢？”张成想。
　　目前公司有许多知识是按照传统“功能性”的接近档案管理方式来管理的，比如把公司知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等，而且他所了解的大部分企业都是这样做的，软件公司也推荐这样做，公司里面的大部分部门也觉得这样做比较方便。
　　董事长却说，不是这样的，蓝兰公司知识分类的方式要改变，具体什么张成他们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，先做评估，尽快给具体意见。董事长在这个方面很厉害，他还言，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着蓝兰公司商业模式。知识管理不是小事情啊！
　　就是老板的这个要求让张成有点晕了，看上去很简单的工作，变得复杂起来，甚至格外重要。直接影响到是否可以形成支撑整个公司顺利转型所需要的知识结构。
　　按照传统分类方法肯定不行，新的分类方式又难以确定，看上去不很重要的工作，公司又这么重视。如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来，驱动“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮？
　　张成很困惑，如何拿出一个好的解决方案呢？
　　知识结构按需划分
　　绎明宇博士 赛迪顾问电信咨询总监
　　这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
　　如蓝兰公司董事长所说，知识结构会决定思维结构，思维结构最终决定着商业模式。所以，知识结构的划分对于一个企业的未来发展来说，相当重要。那么如何来划分企业的知识结构呢？
　　其实企业的知识管理是为企业的经营管理服务的，那么知识结构的划分也应该有利于企业的发展，给企业的各部门、各业务的发展提供信息和知识，这就是知识结构划分的目的。明白知识结构划分的目的，往下面就需要研究哪类划分方式可以达到这一目的。
　　以不同的管理模式划分
　　经营管理工作随着企业规模的增加而不断地细分，这种细分包括功能细分、业务细分、客户细分等多种细分方式。对于一个比较大的企业来说，其管理模式往往是这种细分方式的组合。
　　比如，先按业务划分为几个事业部后，在每个事业部中针对不同的客户群划分为几个客户市场服务部；最后，如果每个客户市场服务部的规模都比较大且工作环节差异较多，均可以按相对独立的方式来运作（如独立核算）。这时，每个客户市场服务部就进一步细分为财务、人事、采购、销售、加工等功能（职能）。
　　但对于不同行业、不同企业、甚至是同一企业的不同发展阶段，企业所采取的管理模式也会有所不同。也就是说“企业管理模式没有最好的，只有最适合的”。这种组合的管理模式往往个性化十足，没有一种单一的模式。
　　GB/T19580-2004是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，这是个典型的基于组合管理模式的测价标准。既然如此，知识结构应该根据企业的不同管理模式来进行划分，从而使得知识管理工作可以达到反映并促进企业管理模式和管理运作的目的。
　　以客户、营销、服务为导向
　　明白了这一点，蓝兰公司的知识结构划分工作就有了依据，这个依据就是其未来企业的管理模式。对于蓝兰公司现状来说，它是产品较为单一、产业链环节较少的企业，其知识结构不是采取按客户群划分的方式，就是采取按功能（职能）划分的方式。
　　对于蓝兰公司未来的业务发展战略定位来说，它不但在产品线方面显著地延长了（从气泵、橡胶制品进一步拓展到了汽车发动机及周边部件），而且产业链环节也准备增加（从制造环节进一步向OEM、代理、贸易等环节渗透）。
　　可以说，蓝兰公司将从目前业务相对集中模式（只有气泵、橡胶制品这两个产品）向相关多元化领域拓展（包括产品线的多元化和产业链的多元化）。由于这些产品都有着共性（如目标客户群相同、营销和服务渠道相同等），这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
　　由于汽车配件产品的通用性特点，所以多数情况下蓝兰公司要面向多个不同的客户群，也就存在着多个营销和服务渠道与多种产品相互组合的复杂局面。这样，蓝兰公司的知识体系也就是要反映出这一业务发展的变化。
　　具体来说，蓝兰公司由于继续面向原有的客户群、利用原有的营销和服务渠道，主要的变化在于产品线的增加，因而其知识结构划分需以产品为基本导向。同时，考虑部分功能（职能）的可共用特性（如人力资源管理）。从而，形成围绕各类汽车配件产品（如气泵、橡胶制品、发动机及其它周边部件等）的相关知识和信息体系（包括产品市场信息、产品技术知识等）。
　　通过这样的知识结构划分，蓝兰公司的知识管理体系就可以基本满足企业未来的发展需要了。
　　同时，在基于产品的知识结构划分的基础上，蓝兰公司还要强化各环节、各产品之间的协同性，才能真正将知识和信息充分利用，从而获得更大的协同效益。
　　由于未来蓝兰公司的业务运营和管理是基于计算机平台的，所以这种协同效益的取得在很大程度上，取决于企业各部门、各环节处于同一系统管理体系中，也就是需要有效的“过程管理”体系或称为“流程管理”体系。
　　这种所谓的有效过程管理体系，实质上，也是以满足客户需求的导向，并基于既有的营销和服务渠道来展开的。
　　从知识体系角度来看，就是要在计算机平台上，各类相关知识之间能够相互链接、易于联系。只有这样，才能达到对知识生产和使用的全程管理，从而满足企业发展的需要。
　　设计渐进演化的知识结构
　　王甲佳 东经控股集团有限公司CIO
　　张成遇到的问题，其实一不是技术，二不是管理，而是战略。他的董事长胆略太过人了，魏武说要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型，这可不是那么容易的事情，而且提出了“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮逻辑，看上去让人匪夷所思。
　　但是笔者非常能理解这个董事长的意图，这可不是一般的老板，他是一个头脑在知识经济时代，身体在工业经济时代的大老板。这个知识结构的设计难就难在这个方面。
　　董事长说“蓝兰公司的知识分类的方式要改变，具体是什么，你们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，你们先做评估，尽快给我具体意见。”这体现了他前瞻又务实的特别作风。
　　根据笔者的初步了解，GB/T19580即《卓越绩效评价准则》是参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
　　它与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
　　这个标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
　　从这个角度看，董事长的思路是非常正确的，但是蓝兰又不能全面地直接采用GB/T19580的结构，那样非常可能形成一个用知识经济来格式化工业经济的局面，是企业的一场灾难，所以董事长要张成琢磨琢磨。也不知道他现在琢磨怎么样了。这里姑且结合笔者的一些体会，提出粗浅的建议，供张成参考。
　　强调知识结构的渐进性设计迭代的知识结构
　　恰如董事长所说，企业要从制造向贸易再向行业服务转型，每个阶段所需要的知识是不完全一样的，但是也是有相当继承关系的。
　　这里不清楚蓝兰公司发展处于什么阶段，但是有一点看上去是确定的，公司还是要长期坚持在所在的汽车配件行业里面做事情。不会做那种非相关多元化的，至少也是“同心多元化”，这就为我们明确了，做迭代的、可继承的知识结构是完全现实的。这就是确定性，就是张成可以把握的一个重要的点。
　　领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面是GB/T19580知识结构的一级类目，下面还有22个二级类目，分类方法与我们工业经济下的差别很大。要走到这一步，不用渐进的策略是不行的。
　　幸好在知识的“原子”一级上我们是完全可以把握的，最细一级的知识是可加工但不需再分。这样对于具体知识而言，它戴什么帽子是不怎么重要的。但是“帽子”确实体现了工作的思维逻辑与方式，同时我们不能忘记的是，企业在不停地进化，各个阶段的帽子也是不一样的。所以知识结构的迭代特性不是一种无奈的选择，而是一个必然的选择。
　　所以笔者认为，规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化这样的分类，现在还是很合时宜的。张成一定要在这一点上去说服董事长，至于怎么从现在的这个结构演化到与GB/T19580呼应的知识结构？这个需要公司和专家的智慧设计具体迭代方式。
　　张成所需要承诺的是，在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。当然，具体“知识原子”一定有一个版本的管理，以保障它不停地在演进，否则光擅长造“帽子”是不能彻底解决知识管理问题的。
　　老板经常会超越现实去思考问题，我们不能超越现实去做事情，一定要把这个过程描述好，让老板的思考可以从空中落到高速公路上来。
　　在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。
　　明确知识管理目标和需求
　　张欣 北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
　　读了这个案例，有两种感受：第一种感受是对蓝兰公司领导人关于知识管理的目的和重要性的认识表示赞赏。比如，魏武认为，“（知识管理）满足当前的需求，更要满足未来的需求”以及“知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式”。
　　第二种感受是知识管理的很多问题还需要做进一步的澄清和深入的探讨。比如，知识分类应该有什么样的逻辑依据？一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中知识存储结构之间是一种什么样的关系？蓝兰公司关于“知识结构”具有的重大作用的认识是否正确和完整等。
　　要探讨上述问题，我们还是应该把知识管理的基本内容、流程和功能作为讨论的起点。关于知识管理的基本内容、流程和功能，前人已有很多的观点和论述，那么，在前人取得的成果基础上，我们把知识管理的基本内容和流程可以简单地加以概括，包括：知识管理目标及知识需求的确立、知识的获取与创造、知识的储备与控制、知识的分享与交流、知识的运用以及知识的维护和升级等。
　　而知识管理的功能则包括为客户提供更好更完善的服务，推动形成学习型的组织文化，为企业决策提供恰当的信息和智力支持，提高组织人员个体及组织整体的素质和能力以及与外部相关组织和个人分享知识成果等。
　　从以上可以看出，一个组织的知识管理需要涉及目标、组织、流程、方法（工具）、系统等几个方面。
　　前述案例提出的首要问题是关于知识的分类方式问题。依据前面关于知识管理基本内容、流程和功用的介绍，可以知道，知识管理首先要做的是确立知识管理目标和知识需求。
　　目标确立之后，知识需求也就基本明确了，接下来知识的获取、创造、分类、存储、控制、提取、分享等也就有了明确的依据。
　　知识管理的目标又可分为战略目标、运营目标和产品目标等几个层次，不同层次的知识分类也应有不同。比如，在战略目标上，知识管理要有助于组织获取更多更好的资源和能力，从而形成组织持续的核心竞争力；在运作目标上，知识管理要能够有助于提高组织的客户满意度，提高组织的运作效率和效益；在产品目标上，知识管理要能够有利于产品质量和性能的不断改进等。
　　对于蓝兰公司来说，目前知识管理的战略层次的目标是为实现“三级转型”提供知识能力上的支持，那么，知识的分类首先就要以三级转型涉及到的三个业务层次（领域）为依据。
　　另外，知识管理的分类方式也不是一成不变的，随着知识管理目标层次以及各层次目标重点的调整，知识的分类也应做出相应调整。比如，在运作层面上，随着蓝兰公司制造业务向贸易和行业服务业务的拓展，那么，以产品制造技术相关知识的获取和创造为主的知识管理就将逐步被以行业服务绩效评价和控制的知识获取和运用所代替。
　　而且，由于信息技术的运用（或者说，正是因为信息技术的运用才有了我们当今意义上的知识管理），知识管理系统为我们提供了一个便捷的知识获取、交流和分享的渠道，同时，也为我们提供了一个创造新知识的工具以及一个运用知识的平台。
　　特别地，通过知识管理系统（知识仓库）设计，我们可以从不同的角度和纬度对知识加以灵活的分类。比如，我们可以将知识按照战略、运作、产品来分类，也可以按照职能和部门来分类，还可以按照业务领域来分类，按业务流程来分类，按目标客户来分类，当然，也可以按照GB/T19580的指导意见来分类。
　　换言之，在信息技术应用基础上，知识分类可以是多层次，多维度的，知识分类本身不再是个问题，问题在于确立知识管理的目标和需求。
　　其次，在前面知识分类讨论的基础上，我们还需澄清一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中的知识信息的存储结构具有的联系和区别。
　　知识管理系统主要包括最佳实践的固化和共享、知识目录的创建以及知识网络的建立（Maryam Alavi