TurboCRM“专家问答”问题回答之二

问题8：实施CRM的成功率目前是多少，是否象ERP那么低？
　　回答8：如果在同等条件下进行实施，可以肯定的是CRM的成功率是比ERP的成功率要高。为什么这样说呢？
　　第一，CRM面向使用的对象不同，使用人员大部分是与客户的关系比较紧密的；而这些人员中恰好是企业中比较能够接受新事物的一个群体，同时使用它的人员只是企业中的一部分人员，不是全部。
　　第二，CRM在很大程度上不会改变现有的工作流程和人员的工作习惯，CRM更多强调的是怎样来规范工作流程，寻找其中的差异和解决差异，而不是改变现有的工作流程，和ERP相比，CRM对现有流程的改变较小。
　　第三，CRM的实施周期比ERP的实施周期要短，涉及的部门主要是市场、销售、服务等部门，而不是企业的所有部门，有关这些部门的流程调整、部门的衔接等不会直接影响的企业的运作。
　　第四，CRM投入的人力、物力和担负的风险等方面相对来说较小，项目组承担的压力也会相对较小，对CRM实施时作出的判断和方法往往能够容易得到解决和执行。此外，还有很多因素都可以说明CRM的成功率是比ERP的成功率要高，如CRM是市场推动下的结果，而ERP则更多是由于企业本身为了更好地调配内部资源、控制成本的一种非市场促进的需求等。
　　
　　问题9：我公司正在便用ERP软件。但没有客户管理的功能。或者说达到我们的客户管理的要求，但提供ERP软件的公司又没有CRM。我想了解购买的CRM如何和现在的ERP系统进行互连。
　　回答9：要实现ERP和CRM的互连先必须要明确：
　　（1）双方系统有无接口。
　　（2）ERP和CRM中相互传输的数据是哪些。
　　（3）采用CRM系统主要用来管理哪些内容。
　　在这些条件都还处于模糊状态的情况下，建议还是要把这些内容先明确下来。这样做不但能够有针对性地寻找符合要求的CRM的系统，同时也不会造成系统资源的浪费和投入与结果不相符合的情况。就针对“ERP里没有客户管理的功能”这个问题而言，会有多种不同的理解：有的ERP中只有客户资料管理的功能；有的有客户资料的管理和订单管理的功能等。所以对于目前的情况要做的是：要CRM管理什么；符合要求的CRM系统能否提供开放的接口，如果不能，提供CRM系统的厂商是否提供二次开发。
　　
　　问题10：对于员工人数800人，销售队伍30人的企业，已经有内部的局域网和MRPII系统，但目前订单的处理和客户信息的的整理仍然以手工作业为主，应该先实施那个模块，如何同现有的MRPII系统集成？是否有必要实施？何时实施比较好？
　　回答10：订单是围绕客户而展开的一种购买行为，而客户资料又是产生订单的前提条件。所以订单和客户是一种同步的行为，不应该有先后的关系存在。如果硬要加上顺序，那么客户资料的整理是应该放在前面的。对于如何与现有的MRPII集成，应该考虑到三方面：
　　（1）双方系统有无接口。
　　（2）MRPII和CRM中各自要传输的数据有哪些。
　　（3）进行集成的目的是什么。
　　对于提到的是否有必要实施这点，其实应该先反问一下自己：如果我这样做会给我带来什么好处，是不是把所有的客户资料得到了统一的管理，是不是把所有的交易都围绕着客户需求展开的。是不是......。至于何时进行实施比较好，那要看具体情况：
　　（1）现有的MRPII是否已经良好运作，如果还存在问题的话，那么先解决现有的问题，不要让现有问题影响CRM的实施。
　　（2）现在对CRM的需求情况怎么样。
　　（3）销售的流程是否复杂，是否需要分步骤进行。
　　（4）订单的后续流程是否复杂，订单是否会牵扯到多个部门，多个环节的工作。通常来说，订单前的工作越复杂，对CRM的需求就更明显，订单后的工作复杂，则需要订单处理模块。
　　
　　问题11：我公司在实际信息化建设的过程中遇到了国内企业目前都普遍存在的一个问题??人员素质的问题，业务人员不可能很快的准确、迅速的录入规范的数据，也不可能很自觉的建立起通过数据进行客户管理的意识。这部分培训计划和相应的方法是否可以由专家提出给我一个答复？
　　回答12：首先企业应该很明确信息化建设的目的是什么，它是为了更快捷地满足客户的需求，更有效地传递信息和资源的共享等？还是把信息化建设作为一种摆设行为？如果是前面一种情况，那么肯定要有对应的使用规范，每一套系统如果没有辅助的使用规范，那么再好的系统也是不可能有很好的运行效果。同时也要有相应的奖惩措施，在实施的过程中与规范相违背的情况下要有相应的处罚或者使用情况与个人业绩相挂钩等。所以作为企业在信息化建设时要做的内容有：
　　1、要员工明确信息化建设的意义和对企业本身、员工个人的影响。
　　2、制定相应系统使用规范，如什么时候必须录入什么格式的数据。
　　3、制订使用系统的奖惩措施。
　　4、多于员工进行沟通，必要时对员工采取系统是使用的考核等方法。在CRM中，有一个误区就是推动CRM实施的必须是企业本身，顾问和实施人员起到的更多是辅助、启发、引导的左右。顾问不掌握企业内部的控制权，因此只能利用建议权，向企业决策人提供建议。但是项目的成功与否，是和企业领导的高层参与和推动紧密相关的。成功的CRM都是“一把手”工程，是从上到下的过程。关于人员素质的问题，我们认为，中国的企业在类似的市场环境下，在类似的人员规模下，在缺乏企业操作经验的大环境中，仍然有管理效率高低的差别，有运转良好的企业，也有管理混乱的例子。企业的决策人、控制人，应当就是最有权威，最有方法来促进CRM理念成为现实的重要角色。在这一过程中，专业的咨询顾问将与企业决策人一起，提供知识、经验和方法，完成这一旅程。