背后既有管理需求的拉动，也有公司政治的玄机。
　　袁西晨正在给企业换一套新的ERP系统。作为石家庄制药集团公司的财务部总监，他还主管企业的信息化建设。他非常清楚前后两套系统皆价值不菲，由此带来的各种管理成本、机会成本等更不可估量，且风险不小。但他还是坚定不移地决定换掉原来那套先进的国外ERP系统。
　　“我们要完全根据业务需要实施新系统，以前的系统能用上的，接着用，不适用的就全部换掉。”袁西晨说。石药的新ERP系统来自国内供应商，最大的特点是灵活，可以根据业务需求进行定制开发。
　　袁西晨决定更换信息管理系统在国内并非个案。埃森哲在2006年的一份调查报告中，公布了一个数据——在新一轮IT投资中，中国的CIO估计有30%左右的IT预算用于创建或配置新系统。中国经济高速增长、纳入政府经济改革计划的行业重组，以及中国加入WTO所带来的一系列影响，都为新技术应用和大规模IT置换创造了契机。
　　中国式管理特色
　　埃森哲公司中国区副总裁兼全球技术咨询部大中华区总经理王士平认为，国外先进的IT系统所体现的业务流程模型，未必适应那些面向国内市场的中国企业。石药集团更换IT系统的行为暗合了这个判断。
　　2004年，石药集团进入组建后的第8个年头，石药参照竞争对手哈药集团的信息化过程，选择了代表世界最高管理水平之一的ERP系统，完成对全集团的统一管控。这套系统覆盖了从订单开始的产供销管理环节，包括生产、财务的一体化管理，也切合石药降低运营成本、控制财务风险的需求。
　　但这套系统在上线七八个月后，与“中国特色”的管理矛盾就显现出来了：在订单录入环节，由于系统要求录入科目过多过细，给销售人员带来诸多不便;在生产环节，原料药生产靠发酵，这有赖于工人的经验，系统没法控制，因此系统的自动计算在这个环节经常会出现数据失真的情况;系统根据丰富的数据最后计算出来的决策支持数据也过于庞杂。“老板只关心购销价格、收入、利润率等关键数据，但它们被淹没在一大堆数据中。”
　　不仅对系统，袁西晨对当时的咨询公司和实施顾问也有诸多不满，觉得他们并没有提炼出企业的真实需求(石药当时的CIO是董事长亲自从国外挖来的)。
　　2006年，国内医药市场剧烈波动，这使得石药最终下决心更换IT系统。去年，国内原料药价格和原材料采购价格持续波动，有时甚至一天一变。这需要信息系统相应更改原始数据，而这种调整在已固化管理流程的国外ERP系统中，显得特别困难。“用手工计账方式1天就可以完成的价格更改，通过系统进行多环节调整，得出准确数据至少需要2天。”袁西晨不得不另选一套灵活的软件来应对市场的快速变化。
　　让袁西晨决定更换信息系统的另一个重要因素是，“新系统的价格只相当于原系统1年的维护费用，且这个‘半集成’的系统比原系统更接近我们的实际需求。”
　　2001年，许继集团也是用一套国内的ERP系统替换了国外的先进系统，起因是集团管理变革的需要。此外，其CIO郝子现认为，“许继集团进行信息化比较早，信息部门对企业需求了解不足，最初也没有可供借鉴的案例，也是导致我们最终更换系统的原因。”

　　1998年，许继引入国外的一套ERP系统，希望从集团高度解决成本管理、生产安排、资源合理配置等一系列管理问题。系统上线后，不仅提高了许继的存货管理效率、提高了预收预付款的准确率，还帮助企业固化了管理流程，并建立了统一平台以规范和管理数据。
　　不过，系统上线后不久，许继便开始了由股份制公司向集团公司的改制。在这场管理变革后，集团的管理流程发生了巨大的变化。原先的系统要想做出相应的调整比较困难，在集团对下属公司最主要的财务管理手段上，系统没有符合国内财务制度的模板可用，而再开发将耗资巨大。最终，郝子现不得不决定换一套系统，以支持许继的集团化管理。
　　主营配电产品的华鹏集团也曾有过两次更换ERP的经历。因为生产环节过于个性化——非标准化生产占90%，产成品多达5.3万余种，华鹏前两次的ERP上线都以失败告终。
　　专家认为，中国市场的迅速变化往往导致企业运营结构会发生重大变化;再加上CIO对企业业务或市场变化理解不足，或受到软件商的“忽悠”，会使国内企业的IT系统生命周期变短，这使得企业会比较频繁更换IT系统甚至核心业务系统。
　　此外，那些以面向国内市场为战略的企业，为快速应对多变的国内市场环境，选择固化了国外先进管理流程与经验的套装系统，并不一定是现阶段的最佳选择。
　　国际化动力
　　2006年，家电连锁零售商苏宁也更换了其信息管理系统。苏宁公司副总裁兼信息系统中心总监任峻在总结系统更换原因时表示：“我们原来的系统用得很好，但我们要参与国际竞争，就要考虑5年后的业务发展需求。”苏宁面临的国际竞争已经出现了——苏宁的国外竞争对手、世界第一大家电零售商百思买已经在上海开了其在中国的第一家门店。
　　2000年，苏宁就上线了SCM系统，随后伴随着它的扩张，系统不断修改、升级，功能逐步完善，成为国内零售业信息化的标杆工程。苏宁的最大竞争对手国美也以此为样板，实施了同样的信息系统。
　　这个看起来用得很成功的系统为什么也要被换掉?2005年，随着苏宁的快速扩张，决策层发现，站在集团运营和管理层面，这个系统有一个致命的缺陷——不能形成管理的集成化。这套系统虽然可以让苏宁通过对财务系统的整合，实现资金、存货、人员的整合，却不能对分散各地的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化管理的苏宁造成了很大的阻碍。
　　就在此时，随着中国零售业的开放，国际连锁零售商要进入国内市场的传言甚嚣尘上，百思买开始在国内选址布局。这些战略因素促使苏宁开始重新思考自己的核心竞争力和经营模式。“前两年，竞相开店、降价促销的竞争手段已经过时;如今，苏宁需要更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争激烈的电器零售市场占据一席之地。”
　　苏宁的新战略必须依赖遍布全国的店面实时传来的一线数据，集团管理也要依靠网络和信息化完成执行。此外，苏宁还希望能走出国门。“以当时的信息化水平，很难形成对国际市场的管控。”任峻说。最终，苏宁选择了SAP的ERP系统，以应对眼下的国际化竞争和未来的国际化管理。

　　苏宁此举还引起了业内的另一重揣测：因为三星、索尼、海尔、长虹等强势家电供应商都在用SAP的系统，苏宁此次换系统的行为或许是其为了改变传统家电产业链关系的一次有益尝试。
　　在国外，家电产业链上的零售商大多通过信息系统与供应商相连，以实现数据实时共享，向上指导生产、向下促进销售，以降低整个供应链上的库存，进而通过上下游之间的共赢，形成自己的核心竞争力。而在国内，家电制造商由于终端受制于人，大多在“薄利多销”的噱头下过着苦日子，库存居高不下、新产品研发投入捉襟见肘，甚至一步踏错就可能陷入资金断链的灭顶之灾。供应商的这种状态最终也会对零售商造成不利影响。或许苏宁可以从更换信息系统开始，从跟主要供应商之间更好的数据交流开始，改变国内家电产业链简单的供销博弈，最终形成和谐、共赢的供应链关系。
　　近几年，随着中国的WTO过渡期逐渐结束，市场开放程度越来越高，国内企业面对的国际竞争逐步加强。这样的外部市场环境压力，使得很多国内企业对信息系统提出了更高的要求，希望其可以适应企业未来的战略需求和业务变化。在这个质变的拐点上，更换系统也就不可避免。
　　据王士平推测，在未来5年，国内电信、金融、能源、电力等几大行业的企业，会出现大规模置换IT系统的情况。
　　幕后推手
　　其实，在企业花大力气推翻以往的IT投资而上新系统背后，不都是以上这些可以摆到台面上的理由。曾有咨询顾问总结过一个上不了台面的理由——“换系统的决策权在老板，但老板并不关心CIO采用什么系统，他也不懂，他只关心对企业的控制权，这种需求甚至凌驾于增加企业盈利能力的需求之上。”如果换套系统能帮助他了解下面的人的想法，哪怕只是了解CIO的想法，他也可能同意换一套系统。
　　这种说法还揭示了企业更换IT系统的另一个“台下”原因——公司政治的需要。
　　一家国内知名的制造企业的CEO就曾经借助ERP的上线，“踢掉”了若干跟不上企业发展的元老级干部。“企业发展到一定规模，那些只熟悉传统管理的干部就跟不上了，因为这个裁掉他们，未免少了点儿人情味。如果通过实施ERP，启用新的管理手段，不用我讲话，他们就会觉得自愧不如，主动要求退下来，还退得心服口服。”这位CEO说道。这一招被很多实施顾问戏称为“借刀杀人”，也是企业更换IT系统的主要动力之一。
　　再从CIO的角度来看，虽然其并非更换系统的最终决策者，但作为信息化负责人，为决策者提供关键论据，这其中有很大的腾挪空间。其实，大部分企业对IT的投入是逐年上升的。对此，不少CIO都有自己的“算盘”——加强IT建设的大方向肯定不容更改，但越来越多的IT投资如果只用在维护老系统上，难以吸引老板的眼球、体现自己的价值，不如换一套新系统更能得到企业上下的认可。这种更换系统的原因在CIO新官上任时，表现得尤其突出。一些新任CIO都会借助一套新系统的上线，来巩固自己在企业中的地位。
　　此外，拥有选择权力的CIO如果在选择系统供应商的过程中，不考虑企业的利益，只考虑自身的“好处”，往往会诱导企业选择并不合适的软硬件和IT服务。国内某股份制企业的信息主管就因为被指派负责整个集团信息化的管理工作而一夜暴富。其最终带来的系统更换成本，还得由企业买单。这其实也反映了企业在管理和监管制度上的缺陷。